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赵福全谈数字化转型:战略价值再认识,战术落地再思考

发布日期:2021/11/2
来源:汽车之家/ 黄冈汽车网

演讲嘉宾:赵福全 世界汽车工程师学会联合会终身名誉主席,清华大学汽车产业与技术战略研究院院长

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尊敬的各位领导、各位来宾,大家上午好。

很高兴受邀参加本次论坛。这个论坛已经做到第九年了,应该说,像这样定位清晰、专业性强、覆盖内容广的论坛非常难得。这和主办方的精心策划与持续努力是分不开的,正是这种投入让大家始终对论坛保持着热情,包括我在内的不少嘉宾都是连续参加九届论坛了。

今天我将围绕企业数字化转型这个话题,和大家分享一下自己的思考。

一、企业数字化转型的现状及影响因素

企业转型难,而数字化转型更难。一些咨询公司用以下两个指标评价把企业数字化转型是否成功:一是形成智能化运营和数字化创新两大核心能力,在改造旧业务的同时积极开拓新业务;二是近三年数字化新业务的营收在总营收中的占比超过50%。按此标准衡量,与大家的期待值相比,当前企业数字化转型的成功率是非常低的。统计数据表明,数字化转型成效显著的企业在2018年仅为7%,2019年为9%,2020年也不过11%。这些数字让我们认识到,尽管大家都在谈数字化,但企业要想在数字化变革中取得成功似乎还是非常困难的。

究其原因,企业所处的产业、自身规模、组织文化和技术部署等都是其数字化转型成败的影响要素。就产业的差异而言,这的确影响企业实施数字化转型的起点,但这并不会限制企业数字化转型的未来。无论是数字化起点较高的2C产业以及技术相对密集的信息产业,还是数字化起点较低的2B产业以及传统产业,数字化转型带来的增值空间都是非常广阔的。就企业规模而言,通常员工人数少的企业进行数字化转型获得成功的可能性,要比员工人数多的企业更高。就组织文化而言,如果企业内部各职能和各部门相对孤立,且害怕承担风险,就很难在数字化转型方面达成统一认识并坚决果断执行。就技术部署而言,转型成功的企业部署了更多的数字化技术,当然最重要的还不是技术本身,而是企业对技术的应用程度。

综上所述,当前几乎所有企业都在谈数字化转型,但从结果来看,大家对数字化的本质、价值以及落地实施策略的理解还非常有限。对此我认为,一方面我们需要重新认识数字化转型的战略价值,另一方面我们需要重新思考数字化转型的战术落地。

二、企业数字化转型的意义、价值与挑战

1.数字化转型的意义:培育企业的新型核心竞争力

充分理解人类社会全面变革的趋势和本质,是充分认识企业数字化转型意义的前提。当前,人类社会正从互联网时代进入物联网时代。物联网也被称为万物互联或产业互联网,其本质是通过将各种人造物都连接起来,使海量数据得以自由流通,并基于对这些数据的处理和利用,实现全面的智能化。如果说连接人与人的互联网使信息得以高效汇聚,进而使人能够快速接触到大量知识;那么连接物与物的物联网则将使数据得以高效流动,进而使人造物的智能程度得到根本性提升。可以说,互联网实现了由信息爆炸到知识爆炸的进步,而物联网则将实现由数据爆炸到智能爆炸的跃升。

正因如此,数据将成为万物互联时代的核心要素。数据的产生,将催生新的产品硬件和软件;数据的流通,不只需要充分连接,更需要实时在线;而数据的利用,则有赖于人工智能加持下的数据处理技术。在此基础上,大量的信息得以形成有价值的数据并转换成知识,赋能每一个产品(人造物),使其具有更强更多更新的能力,形成单体智能;而众多产品即多个单体智能又彼此互联、相互协同,并得到云端智能的支持,从而汇聚成一个超级智能的大生态,更好地服务人类。这个过程将改变各个产业,并最终改变整个人类社会。

站在人类社会发展进步的高度审视,数据将是未来最重要的生产资料,数据产生、流动、处理、利用及迭代更新的能力将是最重要的生产力,而支撑这种能力形成和提升的机制、模式、产业分工等将是最重要的生产关系。

在此背景下,我认为,未来基于数据的智能化经营将成为企业最核心的竞争力。或者说,智能化经营将打通数据产生、流动和利用的全过程和全节点,为企业、产品和服务赋能,进而使企业获得更大的竞争优势。其中,产生数据的载体、软件等数字化技术,是企业获取数据的手段;数据流通、处理与应用的能力,是企业打造智能化产品和服务的关键;而沿着这条路径不断地应用、实践和积累,最终企业就会形成适应新时代的新型经营智慧。从这个意义上讲,企业唯有实施数字化转型,培育形成数字化的核心竞争力,才能在万物互联的浪潮中生存下来并乘势而上。

2.数字化转型的机遇与挑战:空间广阔、困难重重

在我看来,进入万物互联的时代后,人类社会的基本属性可以概括为数据经济、数字社会、智能社会,其本质是通过充分的数字化实现全面的智能化。所谓数字化,就是将复杂多变的信息转换为数字代码的数据,进而进行相应的处理和利用。对此我的理解是,一方面数字化本身并非主体,即应该是“X+数字化”,而不是“数字化+X”;另一方面,数字化的范围非常广泛,几乎触及所有产业、企业、产品以及环节,例如产品设计、制造、采购、营销、服务等各个环节都可以进行“+数字化”的改造升级。

展望未来,数据是核心,也是企业最重要的资产;数字化是手段,没有数字化,就无法产生和处理数据;连接是基础,没有连接,就不能使数据流通;而智能化才是最终目的,无论产生、流通、处理和应用了多少数据,如果没有实现更高的智能化,都无法提升企业的核心竞争力,让企业的经营更上一层楼。也就是说,企业应通过数字化手段充分利用数据,以实现全面智能化,从而优化业务场景、改善用户服务、转变盈利模式,在一个更高的维度上参与未来竞争。由此可见,数字化转型将给企业带来价值空间广阔的空前机遇。

不过与此同时,企业实施数字化转型也面临严峻挑战,存在诸多难点,包括技术问题、管理问题、投入问题、人才问题、战略问题、企业决策者的问题、业务类型的问题、新老业务平衡的问题、投入多而效果差的问题、局部投入与总体效果的问题等。例如,企业决策者如果没有充分意识到数字化转型的战略价值及其对企业的全面影响,在投入上就难免犹疑或间断。又如,很多企业的数字化转型缺乏总体战略,虽然在局部也应用了一系列信息技术,但是各个系统之间却难以兼容,也就无法打通各种数据,使其集中在一个平台上统一处理,结果必然导致投入高而效果差。显然,企业必须正确理解数字化转型,才有可能有效应对上述挑战。

三、对企业数字化转型的正确理解

1.数字化转型是全方位、全要素的革命性改变

首先,数字化转型一定是一场全方位、全要素的革命性改变。也就是说,企业数字化转型的对象是其整个运营体系,这绝不是简单的技术问题,而是既包括手段和能力的转型,又涉及思维方式和管理体系的变革,更涵盖企业所有的业务范围。

在数字化转型的过程中,管理转型是重点。主要体现在三个方面:一是组织架构的转型,例如从金字塔结构转向扁平化结构,构建跨部门的敏捷组织,以提高对不确定性环境的应变能力。二是流程和标准的转型,例如从以产品为中心转向以用户为中心,努力做到快速迭代、信息共享、决策自主。三是企业文化的转型,例如各部门能够行动一致、协同共生,能够承担风险、快速纠错,并建立起基于数据分析决策和运营的新企业文化。

而技术变革是基石,并与管理转型互为支撑。所谓巧妇难为无米之炊,如果数字化转型没有相应的技术手段,包括大数据、人工智能、云计算、物联网、区块链等的支撑,是无法有效推进的。概括来说,数字化转型让数字化技术有了用武之地;而有了数字化技术的加持,数字化转型才能创造价值,真正让数据发挥作用。

更进一步来说,数字化的技术变革代表着一种新的生产力,而企业的管理转型就是要构建一种新的生产关系,以适应数字化技术这一新生产力的发展需要。两者必须互相匹配,才能真正实现数字化转型带来的革命性变革。实际上,多数企业数字化转型的不成功虽然与生产力层面的技术变革有关,但更多的是由于生产关系层面的管理转型不到位所致。所以,数字化转型没有技术工具不行,只有技术工具不够。企业既要积极运用数字化技术以形成数字化能力,更要彻底改变管理理念和运营体系,充分认识到并发挥出数字化的巨大潜力。

2.数字化转型是长期的系统工程

其次,数字化转型是一项长期的系统工程。也就是说,数字化转型绝不是简单地将数字化技术应用到某个部门的短期的局部问题,而是重新构建并不断完善企业经营生态的持续的系统性问题,这涉及到企业内外部所有资源的优化重组。

一方面,数字化转型是一个长期的过程。为此,需要战略规划先行,逐步有序开展。大体而言,所有企业都应遵循如下推进过程:从依托数字化手段产生数据开始,到通过数据改变整个企业内部运营,再到改变外部协作的方式和关系,最终形成全新的商业模式。显然,这将是一个基于数字化技术实施企业经营变革并不断优化完善的长期过程。

另一方面,数字化转型是一项系统工程。为此,做好顶层设计极为关键。在内部即企业层面上看,从以数字化手段有效产生数据,到所有部门建立起统一的数据标准、实现数据互通,再到信息同步、工作模式同步、质量同步,直至最终实现思想同步的全过程,企业必须有全盘的综合考虑和清晰的方案设计;而在外部即生态层面上看,未来企业之间的较量一定是基于产业生态的竞争,所以企业必须以应用场景为导向,连接、打通各个要素,基于统一标准下互通的数据,实现信息、工作模式以及质量的跨企业同步,以此构建起高效协同的资源体系。

综上所述,数字化转型是企业内外部所有资源和各个环节都要进行的长期持续变革的系统工程。事实上,数字化转型的效果往往以间接和无形的偏多,例如组织架构、流程标准以及企业文化等面向数字化的转型,都很难以局部、一时的业绩增减来评价效果,但如果不实施这些措施,数字化转型就不可能成功。说到底,数字化转型改变的是整个企业的经营理念、运行体系和DNA,这是不能用某个部门或者短期的绩效来简单衡量的。

3.数字化转型旨在实现增效提质降本

最后,数字化转型的根本目的是助力企业实现增效提质降本。也就是说,数字化转型效果的衡量标准一定是企业经营状况的全面改善。企业切不可为了数字化而做数字化,如果没有获得效益,一切转型措施就都失去了意义。

具体来说,为实现数据的顺畅流动和有效利用,企业应全力打通各环节,使信息得到快速、一致的传递,从而提高企业的运行效率;企业应建立统一的数据标准,使产品的设计、采购、生产、服务以及与供应商等的协作更加便捷可控,从而提升产品质量;企业还应构建各部门顺畅沟通的机制,尽可能减少中间环节,从而全面降低成本。

在全力打通各种数据链并实现内外部资源优化重组的过程中,企业必须培育颠覆式的全新能力,以实现增效提质降本的根本目的。这意味着企业的数字化转型不应局限于以新技术创造新业务,而是应当在改变老业务的基础上,同步拓展新业务。

为此,企业必须从存量改善和增量创造两个方面发力:在存量改善方面,要通过数字化将传统模式下的业务进行变革和完善,进一步解决诸如沟通不流畅、执行不到位、中间环节低效等一系列传统问题,使企业的运行效率提高、质量提升和成本降低都实现质的飞跃。在增量创造方面,一要识别传统模式下做不到、而数字化模式下能够实现的新业务点,如在改良和优化相关业务及流程、模式的过程中努力发现新机会、挖掘新价值;二要关注企业内外部资源重新组合产生的更多可能性,如全新的商业模式和商业机会,努力开拓新业务、扩展新空间。

总之,企业应通过数字化转型获得更多的商业机会,形成新的运营体系及更强大的竞争合力,以实现全面显著的增效提质降本。万物互联下的资源优化组合是没有上限的,因此今后随着产业边界的拓展,数字化的潜力也将不断增大。

四、企业数字化转型应避免的误区

鉴于数字化转型的全面性、长期性和系统性,企业必须做到设计、生产和服务各环节的全协同,实现组织架构、流程标准、考核机制和企业文化等的相互匹配,才有可能取得数字化转型的成功。然而,当前企业对此的认识并不充分,在实践中普遍存在一些误区,这是企业数字化转型成功率低的主要原因。为此,我特别归纳了企业数字化转型的四大典型误区,具体如下:

第一,数字化转型的紧迫性不强,主动意识不足,只是被动等待。那些没有意识到数字化转型紧迫性的企业,将首先被数字化的时代所淘汰。

第二,局限于应用数字化工具,而没有真正解决管理的问题。如前所述,只有数字化的技术手段,而不改变相应的生产关系,即缺少组织、流程、标准、考核机制及企业文化等要素的配套转型,数字化技术这种新生产力是无法充分发挥作用和创造价值的。

第三,只将数字化技术应用于单个部门或环节,而没有打通数据链,各部门和各环节之间协同合作不足。企业如果盲目加速各模块的数字化建设,却没有全局性的系统设计,必将导致模块之间相互割裂、无法连通,结果只能是信息孤岛仍然存在,企业内外部资源不能高效协作。

第四,仅在原有基础上进行改良,而没有推动颠覆性的变革。在原有基础上进行数字化“嫁接”,虽然短期见效可能更快,但是面向未来的理想状态,后续企业转型的成本只会更大,且落后的风险很高。因此,企业的数字化转型要避免“打补丁”的做法,更应对整个经营体系实施颠覆性的变革。

希望相关企业在数字化转型的过程中,都能避免上述误区,真正实施企业战略、组织流程和商业模式的全面转型,基于数据的实时在线和顺畅流通,打通所有业务和资源,实现企业经营体系全面的系统性升级。

五、企业数字化转型的重点方向

那么,企业究竟应该如何开展数字化转型呢?总体而言,我认为应由战略引领,通过组织保障,聚力推进产品、服务、经营模式、商业模式、决策逻辑和生态建设等的全面转变。下面我将从重点方向、基本原则和实施策略三个维度具体阐述企业数字化转型的方法论。

就重点方向来说,企业数字化转型应从以下四个方面着力:

一是产品和服务。企业要抓住未来产品的本质,即基于数据和场景、依托生态的个性化的智能产品;注重用户体验,以用户数据来指导产品设计,并延伸服务,从而创造新的价值。在实施过程中,企业应通过共性数据使产品具备基本的智能,同时通过个性数据实现产品差异化的智能。

二是经营模式。企业要向以用户为主的开放式经营体系转型,打通企业内外部的各个环节,充分实现网联化和系统集成。为此,必须全力打造从“用户需求到设计、到生产、到服务、再到用户”的数据在线流通闭环,即从用户的需求出发,最后以更好地满足用户的需求返回,并进入下一轮数据循环。由此,数字化就拉近了企业与用户的距离,使企业能够直接感知用户的各种需求并及时予以满足。在实施过程中,企业可考虑构建业务中台和数据中台,以充分集成后台的各种能力和资源,有效支持前台的销售及服务活动。

三是商业决策。企业要从“人主导、数据辅助”决策逐步转向“数据主导、人辅助”决策。为此,必须在源头上确保数据真实完整,在观念上提升对数据的信任,在方法上更加科学严谨,在判断上更加专业理性。在实施过程中,企业尤其应关注各种数据的相关关系和内在原因,以挖掘新商机,避免被某些数据表现出的缺乏逻辑的简单相关所误导。

四是生态建设。企业要积极参与多主体、跨领域、高效协同、共生的生态建设。其中,龙头企业应发挥引领作用,努力打通上下游供应链,联合各类参与者共建产业生态,以实现资源协同共享和跨界融合。在实施过程中,尽管未来产业边界将渐趋模糊,但企业经营边界必须明确。因此,企业一定要有足够的战略定力,做到有所为有所不为。

显然,上述四个重点方向的核心在于数据。也就是说,企业数字化转型的关键是构建数据产生、采集、加工、分析和使用的完整闭环,以此提升企业全方位的竞争力,最终实现源于数据、超越数据的经营升华。

六、企业数字化转型的基本原则

就基本原则来说,企业数字化转型必须遵循以下两点:

1.新旧业务协同发展

在我看来,数字化转型不是企业根据不同业务分步实施的可选项,而是企业对所有业务都应实施并能够创造价值的必选项,是企业转型发展的必由之路。企业必须清楚:业务和数字化并不是相互割裂的,恰恰相反,数字化是一种提升业务的手段。因为数字化可以实现各项业务的效率提升、质量改善和成本下降,从而有效支撑企业的业务增长,这也是数字化转型的根本出发点。

正因如此,企业的数字化转型一定要做到新旧业务协同发展,即旧业务的改善和新业务的创造同步进行。对旧业务,要大刀阔斧、勇往直前地去改变;对新业务,要以继往开来、承前启后的态度去创新和开拓。这一点非常重要,企业必须有足够的认识。

为此,首先,企业应充分考虑数字化转型的继承性,先依托原有业务进行升级,而不是谋求构建一套全新的数字化业务。事实上,数字化本身并不是一种业务,不关注旧业务、只想着构建新业务的数字化转型很难取得大的成功。

其次,企业应有效打通现有不同部门和环节的信息管理系统,建设形成彼此兼容、无缝连接的数据管控总平台。如果不能把不同部门、不同环节的不同信息管理系统真正集成起来,就无法实现各类数据跨部门、跨环节的顺畅流通,也就无法获得数字化转型的成功。

最后,企业应努力实现跨部门的高效协同,虽然业务部门之间有分工的物理边界,但是完全可以打破思维与合作上的管理边界。如果只是打通了各部门的信息管理系统,却没有形成各部门基于数据紧密协作的管理机制和企业文化,数字化转型仍然难以成功。

在推进新旧业务协同发展的实践中,一方面,企业先要对所有业务进行全面系统的盘点和梳理。通过数字化对相关业务及其流程、模式进行改良、优化、变革甚至推翻,同时努力发现新机会,挖掘新价值。另一方面,企业还要进行多元要素相互交织的系统性创新。基于新技术实现数字化、再基于数字化实现所有数据的流通和使用,由此完成企业全要素的再造和升级,真正实现软硬融合,并重新定义企业的组织架构、商业模式和业务流程。

我认为,企业的数字化转型是内外部资源的重新组合、商业伙伴的拓展布局以及经营体系的全面再造。本质上,数字化转型不是要推翻“旧世界”那么简单,而是要改造“旧世界”,进而创造“新世界”。

2.领导力转型是关键

需要注意的是,数字化转型是一场拥抱未来的企业经营管理革命,其成败取决于企业领军人对社会及产业发展的准确判断和深刻理解,所以一定是一把手工程。或者说,在数字化转型这一复杂庞大的系统工程中,企业领军人的领导力转型最为关键。

与以往以硬件能力提升为主的转型完全不同,数字化转型要求企业整个组织架构和运行体系都进行与数字化相匹配的持续变革、优化和调整,这既涉及到与数据相关的软件技术,支撑数据运行的硬件条件,软件与硬件的融合技术,更涉及到与业务相匹配的资源配置与分工协作。正因如此,数字化转型必将赋予企业领军人的领导力以全新的内涵。

如果说此前企业领军人的领导力主要体现在敢于投入的勇气和魄力上,那么面向新时期数字化转型的战略诉求,企业领军人的领导力将主要体现在具备颠覆性的新理念和新认识上。因为唯有如此,企业才有可能坚持进行颠覆性的创新实践,逐步实现颠覆性的改变,最终取得颠覆性的成果。

具体来说,首先,企业领军人既要全面了解数字化技术,更要形成对数字化的深层次理解,充分认识到其战略价值。其次,企业领军人要进行思想上的自我革命,挑战固有的惯性思维,构建全新的正确理念。最后,企业领军人要带领管理团队达成共识,在整体战略框架下建立明确、连贯的数字化战略,进而激励企业全员积极参与数字化转型。

企业数字化转型的战略意义重大,战术落地复杂,对于集大成的汽车产业而言,尤其如此。所以,在转型过程中企业领军人的战略领导力至为关键。只有领军人想转、敢转、真转、坚持转,企业才有可能最终取得数字化转型的成功。

七、企业数字化转型的实施策略

综上所述,就实施策略来说,我认为,数字化既是手段,也是过程,更是系统。在实践中,企业切忌盲目转型,而是应当构建系统性的解决方案,以改变企业的运营方式和结果,支撑企业发展战略的实现。为此,我将企业数字化转型的策略总结概括为以下几个方面:

第一,认识方面,思想变革。如前所述,未来基于数据的智能化经营将成为企业最核心的竞争力。为此,企业必须坚定实施数字化转型,培育形成数字化能力,以适应万物互联的大趋势;必须通过数字化手段充分利用数据,以实现全方位的智能化;必须认识到数字化转型的全面性和革命性,对整个运营体系、相关所有业务以及相应的技术手段和核心能力进行彻底的变革和改造。

第二,战略方面,领导先行。企业领军人对数字化的判断和理解,是决定企业数字化转型成败的关键。为此,企业领军人不仅要对数字化技术本身有全面的了解,更要对数字化的战略价值有充分的认知,进而带领企业管理层在数字化转型战略上达成共识、明确方向,这样才能有效激励企业全员积极参与到数字化转型中来。

第三,业务方面,新旧并进。在本质上,企业数字化转型就是通过内部经营体系的再造和外部合作伙伴的拓展,实现更多资源的优化重组。显然,企业的新旧业务均能从中获益。为此,企业应同步进行旧业务的数字化改善和新业务的数字化创造,致力于在改造“旧世界”的同时创造“新世界”,以实现新旧业务的协同,使企业的收益最大化。

第四,体系方面,内外协同。企业数字化转型始自通过数字化手段有效产生数据;之后要在企业内部各部门之间以及生态链上各企业之间,逐步建立起统一的数据标准,使各类数据得到充分的流通和交互;最后在此基础上,全面实现企业由内及外的信息同步、工作模式同步、质量同步,打造出高效协同的企业运营生态系统。

第五,实施方面,先想后干。为确保数字化转型有效落地,企业要对自身经营现状、问题需求、业务流程、业务场景、技术能力和转型价值进行系统梳理和深度分析,据此提出企业数字化转型的总体战略,再分解制定适合自身情况、切实可行的转型目标、架构设计、技术路线等。经过对转型方案的深度研讨后,分步有序实施,逐次展开落地行动。

第六,投入方面,先软后硬。数字化转型的关键是打通企业内外部相关方的数据。盲目进行硬件升级很可能会导致数据流通难和不匹配等风险,形成更多信息孤岛,这将加大后续数字化转型的难度。为此,建议企业先致力于通过软件升级打通数据,并根据数字化主导的新业务模式,调整组织架构和运行模式,以提高企业整体的运营效率和经营质量。此后基于对软件运行和数据流通情况的系统评估,再决定相关的系统改造和硬件升级。

第七,操作方面,以点带面。在数字化转型总体战略的指引下,企业应优先从选定的关键场景入手,确保相关业务的数字化升级能尽快落地。在此过程中,必须牢记数字化转型是系统工程,试点工作可以从某个场景入手,但相关工作不能封闭,所有涉及到的部门、组织、流程等都必须围绕转型工作进行调整和变革,以确保企业相关业务的顺畅转型。因此,那种“由点及面”的示范式变革方式不适合企业的数字化转型。只有通过“以点带面”的变革方式,才能将系统性极强的数字化转型在企业内部逐步推广起来,并通过全员的参与,最终实现企业全面转型。

总之,数字化转型将给企业带来无限可能,其影响触及企业的方方面面。为此,企业在布局数字化转型时不宜单纯追求表面、短期、局部的结果,而是要在战略引领和技术支撑下,谋求重点场景的率先突破和持续优化,同时坚持不懈地努力,最终不仅收获眼前的“量变”成果,而且赢得未来的“质变”成功。

最后,我想用三句话对企业的数字化转型进行总结:第一,企业要把经营的全要素用数字化手段系统地重做一遍。第二,数字化转型中改变“旧世界”和创造“新世界”是并行的。第三,数字化转型的效果取决于颠覆性的认识,依赖于坚持不懈的产业实践。我们一定要认识到,数字化转型是一项长期复杂的系统工程,企业只有坚持变革,持续优化,才能在数字化转型的持久战中,全面提升核心竞争力,使企业的经营迈入全新的阶段。